스트레스가 가중되는 보여주기 위한 관리?

글쓴이 전종태 stm@plating.kr

 

도금현장은 용액상태의 처리약품을 관리해야하는 특수성이 있다.

 

표준조건을 설정하고 정해진 기준으로 관리만 해주면 특이한 문제는 발생이 되질 않는다.

 

그외의 관리 인자로는 설비관리와 내,외부적인 오염 요인을 제거해주는 정기적인 유지관리가 대부분이다.

 

간혹, 나쁜 습관에 의한 휴먼 에러(Human Error)가 발생하기도 한다. 이는 고질적인 문제로 일터에서 잘못 학습된 최악의 조건으로서 사람을 바꾸던지 습관을 버리던지 양자 택일을 행한 하는 최악의 상태가 된다.

 

 

 생산현장에서는 보이는 관리가 중요하다고 한다.

 

보이는 것에는 개선이 가능하고 관리가 가능하게 된다. 그리고 관련자들의 이해를 도와 생산활동이 원활하게 이루어 질 수가 있다. 문제는 관리자의 인식이다. 보이는 관리가 보여주는 전시적 행정관리가 되고 있는 경우를 종종 보게된다.

 

한예로서,

 

OEM사에서 생산공장을 실사한다 던가, 제품에 문제가 발생되어 작업 현황을 방문하게 되면 관리자는 보여주기 위한 관리를 시작하게 된다. 그동안 작성하지 않았던 누락된 일지를 쓰게 된다.

 

그것도 몇 개월치를 쓰다보니 수월치 않은 작업이다. 눈가림이 가능하겠는가?  이로 인하여 해당 관리자는 업무 스트레스에 노출되게 된다.

 

즐거워야할 일터는 지옥으로 변하고 한번으로 끝나야할 보여주기식 관리는 몇 번을 되풀이 하고서야 제자리를 찿게 되니 아마도 2년 정도는 고생을 하는 것 같다.

 

 

 한번은 인쇄회로기판을 생산하는 '갑' 회사의 요청으로 생산현장을 방문한 적이 있다.

 

그 당시,직장에서 생산 과장직을 그만두고 사장이 좋다는 생각에 사업을 시작한 상태였고, 인천의 유통상가 앞에있는 임대공장에 입주해서 사력을 다하고 있었다.

 

자고나면 임대비, 폐수비, 어음할인등에, 쌈지돈은 임대공장 사업주에게 모두 틀린 듯한,,,초보사장에게는 고난의 길에 홀로 서 있는,,,사장맛을 제대로 느끼는 고난의 시절이었다.

 

약속한 날에 '갑의 회사를 방문했다. 사장을 위시해서 4-5명의 수행원이 동행을 했고, 이보다 놀란 것은 정문을 통과하는데 경비원의 '충성' 구호가 군 위병소를 방불케했다.

 

나중에 안사실이지만 이 회사 경영진이 정부 고위관료 출신이라 제도권 잔재가 남아 있는 듯 했다.

 

도금현장을 방문했다. 게시판에 붙어있는 공정관리도(SPC)는 완벽했다. 중심선(x), 상한치(UCL), 하한치(LCL)가 설정된 농도가 기준치를 대비해 잘 유지되고 있었다.

 

왜? 불량율이 20%나 발생되고 있는지? 도무지 이해가 되지 않았다. '갑'측에서는 불량율 개선에 진척이 없어 설비를 증설하여 대체 생산량을 늘려야 한다고 했다. 무척이나 다급했는가 보다.

 

그건 그렇고 문제를 찿아야 사업을 하지? 도금 공정을 인수해서 문제를 해결해 달라고 부탁을 하는데 문제가 보여야지? 만약, 20 %의 불량을 해결한다면 20%이상의 수익성에 이윤을 합치면? 만약에 해결만 하면 이만한 사업은 없을 게다. 돈 욕심은 앞서는데 돈이 보이질 않은다.

 

 

 생산장비를 눈여겨 보았다.

 

분석실 분석자의 시료채취 일정(Sampling)과 현장 작업자의 행동을 파악했다. 대부분의 도금공장을 방문하게 되면 분석자와 작업자 사이에 정보 교류가 원활하지 않은 경우를 발견하게 된다. 너와 나가 뚜렸이 구분되어 진다.

 

결국 분석실과 생산현장과의 연계된 관리가 부실하여 관리 시기를 놓치는 경우가 발생한다.  SPC 공정도 상의 관리 하한선이 무너진 이후에 보충을 하는 경우가 종종 발생한다.

 

한 예로서, 아침에 출근하여 분석하고 생산공정의 흐름을 무시한채 저녁 퇴근시에 보충하는 경우이다. 채취한 시료의 농도가 상한선에 있다면 문제가 되지 않으나 하한선에 위치했다면 다소의 이상 품질이 발생할 수도 있다.

 

 

 현장장비를 점검한 결과;

 

문제는 보였다.

 

연속도금 공정(Sheet to Sheet)으로 용액 저장조를 두껑을 여는 순간 쾌재를 불렀다,

 

사실은 이러했다.

 

가온형 연속도금공정에서 저장조의 용액 증발량과 묻어나가는 량(Drag-Out)은 24시간 작업시에 전체 용량의 20% 정도 해당했다. 분석자는 농축된 처리용액을 일정시간에 채취해서 분석치를 기록관리 했고 작업자는 작업자 나름대로 용액을 관리 했다 둘사이의 차이점은 이러했다.

 

작업자는 분석자가 분석용 시료를 채취한 다음에는 보충지시가 내려오고 보충을 하게된다는 시실을 인식하고 시료채취가 끝난다음에는 보충을 위해서 액수위를 조정하였다.

 

보충지시를 받고 나서 보충을 하였으나 농도는 관리하한선(LCL)에 위치하여 농도 부족을 나타내고 있었다.

 

분석자는 좋은 분석결과만 관리도에 기록하여 보여주기위한 관리를 하였고 생산관리자는 대책을 위한 현상파악을 제대로 실시하지도 않았다 권위적인 기업문화도 문제해결의 방해요인이 되었다고 본다. 요즘 공기업 민영화와 이에대한 반대여론도 만만치가 않다. 공기업이 왜? 자구적인 대안을 마련하지 못하는지? 환경과 습관은 우리를 '파블로프의 개실험'을 연상케하여 씁쓸하다.

 

 @2014년 1월 13일